通過智能制造的可擴(kuò)展可視化和生產(chǎn)過程控制，使得木斯赫德啤酒：一家早期中型公司的成功轉(zhuǎn)型顯而易見。木斯赫德啤酒的總部位于加拿大新不倫瑞克省的圣約翰，從裝瓶廠開始，制造商已完成了3500萬美元的投資，用于提高生產(chǎn)效率。在該設(shè)施中，包括了從啤酒瓶殺菌、灌裝、標(biāo)記、加蓋到沿傳送帶的連續(xù)包裝。
沿著傳送帶的各個(gè)機(jī)器都嵌入了傳感器，并配上數(shù)據(jù)分析軟件，用來提高質(zhì)量、增加產(chǎn)量、發(fā)現(xiàn)問題和降低成本。先前，由員工決定什么時(shí)候增加或減小的產(chǎn)量。當(dāng)轉(zhuǎn)變成智能機(jī)器后，啤酒廠的員工開支減少了50％。
該廠的智能機(jī)器集成到了木斯赫德的企業(yè)數(shù)據(jù)系統(tǒng)，確保裝瓶運(yùn)行（最終推廣到該公司的其他廠）鏈接到采購、供應(yīng)鏈和企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，從而能最大限度地提高整個(gè)企業(yè)的商業(yè)智能。“我們是一家從小到大使用自動(dòng)化技術(shù)的廠商，”盧克·科爾曼說，他是木斯赫德啤酒廠的自動(dòng)化和控制專家。
不是每家公司都必須實(shí)施數(shù)量巨大的自動(dòng)化。評(píng)估智能制造的第一步是確定工廠痛點(diǎn)：找到拖累企業(yè)價(jià)值體現(xiàn)和影響企業(yè)競爭能力的制造問題。“這個(gè)評(píng)估應(yīng)該由項(xiàng)目主管執(zhí)導(dǎo)的跨部門團(tuán)隊(duì)做出，” SMLC的CEO和董事會(huì)主席兼獨(dú)立顧問丹尼斯·斯溫克說。這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該與運(yùn)營、IT、采購、質(zhì)量控制、供應(yīng)鏈和工程研究的人員一起討論企業(yè)當(dāng)前面臨的痛點(diǎn)問題。
“在其運(yùn)營的關(guān)鍵步驟中，也許該公司不管理工廠的一整套關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；而只管理生產(chǎn)率和成本，” 斯溫克說。 “一旦團(tuán)隊(duì)同意識(shí)別和管理一整套KPI，那么數(shù)據(jù)優(yōu)先，針對(duì)傳感器下手，選擇智能系統(tǒng)和智能機(jī)器能夠幫助企業(yè)做到這一點(diǎn)。”
這種優(yōu)化的工廠環(huán)境能夠更好地管理很多因素：如能源、水、質(zhì)量、安全，以達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。 “比方說，某一客戶的問題是質(zhì)量，”斯溫克說。“你可以在工廠采取較小的步驟提高質(zhì)量，然后不斷推進(jìn)；如果客戶關(guān)心能源和水的成本，你也可以一步一步地解決。這都是明智的決定......這一切都取決于公司的特定目標(biāo)，大多數(shù)情況下由客戶驅(qū)動(dòng)。”
木斯赫德公司采取使用跨部門團(tuán)隊(duì)推出和負(fù)責(zé)智能過程。韋恩·阿瑟諾說，他是運(yùn)營和人力資源的副總裁，該團(tuán)隊(duì)最初以大小相似的競爭對(duì)手作為基準(zhǔn)，進(jìn)行可能的性能提升，但僅學(xué)習(xí)傳感器不能提供公司向往的競爭優(yōu)勢。“逐步地調(diào)整工廠不是一種選擇；我們必須做出根本性轉(zhuǎn)變，要對(duì)工廠資產(chǎn)要進(jìn)行多年的投資，對(duì)工廠的灌裝線進(jìn)行實(shí)質(zhì)的物理改造，”他解釋說。
這種轉(zhuǎn)變包括在傳送帶上使用傳感器來確定瓶裝流程的擁擠問題。“我們使用光電元件，類似于防止車庫門砸向你車的傳感器，查看瓶子在什么時(shí)候會(huì)聚成一團(tuán)，”科爾曼說。“當(dāng)儀表盤出現(xiàn)紅燈或黃燈時(shí)，這就告訴了操作員：沿著傳送帶在特定時(shí)刻有問題，操作員可以把傳送帶慢下來。以前，我們不得不關(guān)閉整個(gè)系統(tǒng)，并有專人來檢查和發(fā)現(xiàn)問題。”
作者：華镕
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