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　　對于職場人來說，如何管理下屬很重要，但如何管理上級，其實也是事關成功的關鍵要素。

　　我很喜歡一句話：要么牽著上級的鼻子走，要么被上級踢著你的屁股往前走，你愿意選哪個?我自己的風格一直都是希望能夠影響到他們，讓他按照我的節奏來支持我。而我現在作為一個一把手，其實最最重要的工作就是使得一個集團都能按照我希望的步調來發展，這是我工作的核心。我跟很多其他的跨國公司老大交流，大家都認同這一點，這是最重要的。

　　我第一次做首席代表是在1995年的莫迪康，我才30歲出頭，而且還不是這個行業的人，能做一個外國公司在中國的首席代表，也是非常偶然的事情。當時我遇到了一個好伯樂，看中了我之前積累的工作經驗，于是不拘一格降人才，讓一個30歲出頭的孩子來管理公司。那時候我的英語還不好，我記得很清楚，工作確定后第一次去德國，在一個距離法蘭克福100到150公里的小鎮子里給老板匯報工作。那是一個只有5萬人口小城鎮，我一個人坐飛機過去，請了英文老師，對著鏡子練了幾個小時，然后跟他們坐下來談。那是我第一次管一個外資企業在中國的業務，所有老板全在國外，比如法國、美國、德國，這些人沒有一個說中文，所以這對我來說是一個非常大的挑戰，使我到今天還記憶猶新。

　　當時發生了一件事，讓我記憶猶新。那個時候，不像現在有非常好的ERP系統，月底就可以知道當月的銷售和定單，而是半手工的，所以我們只能看到定單數量，銷售數量必須第二年的五六月份才可以得到確認。而我接手這個公司的時候已經有將近八到十個月的定單沒有發貨了，我必須加大定單。加大定單意味著要把十個月、十二個月、甚至十二個月以后要發貨的定單數據提前放進去。十二個月以后我做了另外一個決定，就是把定單的數量減少，直到用戶確認要發貨才進到系統里面。

　　這樣的話，從定單的角度來說我的業績很不好，但是實際銷售很好。而當時的獎金是和訂單掛鉤的。錄入定單就拿獎金，有時候KPI跟你公司想驅動人的行為是有沖突的，我當時就做了一個決定——減少定單，把公司轉向良性健康發展，但從短期來看，這個公司團隊就都沒有獎金了。

　　我就跟公司的上級講，我不愿意用銷售來考核。而且我覺得我做的非常出色，應該給我獎金。經過非常多輪的討論，迫于我的壓力上級想了一個辦法，給我一個人發了獎金。這是為了安撫我，但其他人都不發獎金。

　　作為首席代表，我認為從情理來說我應該給我的部下發錢。后來就把獎金分成五份，分給我的同事，然后讓他們每個人給我們寫個收據，我把這個收據傳給了總部。這給公司總部的人很大震動，后來他們決定給我們所有人都發獎金。當時快到五月份了，他們也看到銷售確實不重要。

　　這個事給我的印象非常深刻，后來我老板跟我開玩笑說，朱海，那次我對你的考核是過關的。這個事情給我帶來很多思考，對我后來的職場生涯有很大影響。當一個企業面臨困難局面時，解決方案不可能是一蹴而就的，需要時間，也就是說短期企業的效益會是負面影響。所以如果一個企業的經營者不可以很好地平衡自己的短期利益、公司的短期利益，以及公司的長期利益關系的話，我認為這個經營者是做不好的。一定要學會合情、合理，還要合規，設法用自己的判斷去影響上級，獲得他們的支持和信任，才能夠推行自己的戰略。百年老店是靠什么，是靠這些可持續性。

　　從這個故事里，我意識到管理上級和管理下級是同等重要的工作，尤其是對外企來說。我覺得這個對我后來得到公司更多的信任，更多的資源，更多的權利，是非常有影響的。我不認為我們的能力比西方人差，我們缺乏的是西方大企業老板們對我們的信任。

　　在我們管理上級時，必須注意三點：

　　第一，溝通要入鄉隨俗。溝通里面最重要的一個話是什么?到什么山，就唱什么山歌。你一定要用對方的語言、對方的文化、對方的邏輯溝通，我們很多時候拿著我的理去跟別人講，這是沒有用的。你要用他的邏輯、他的理去說服他，所以這是很重要的一個事情。